对老板说“不”的三个技巧


    要学会“先肯定,再否定,后安抚”的“迂回策略”来跟领导说“不”。1998年,我所在公司老板提出“十一”期间组织员工度假休息,并将活动的组织工作交给了我们人力资源部门。虽说我们部门人手挺多,但节前,大家手头上处理客户的案子一个接一个,根本就没有人来具体落实这件事情,经理看我是个新手,便把这项工作交给了我,要我次日拿出具体方案。

“还是去温泉度假村吧。”下午开会时,老板一语定乾坤。听到老板这样说,本来挺热烈的气氛一下子又冷了下来。他说的这个度假村我们已经去过好多次了,如果再去那个地方,不仅达不到放松休息的目的,搞不好还会引起一部分员工的怨言。而我又是这个活动具体的操作者,搞不好,这笔账还会算到我头上,我可不想背这个“黑锅”,但这些话我怎么和老板说呢。

我把老板的建议一一记在本子上。开完会,我用了整整一个晚上做出另一套出游方案,并在第二天一早送到老板的桌上。下午,老板果然改变了自己的决定,同意了我的方案。这次出游,大家玩得很开心,老板也满意。更重要的是,我这样做既在大会上保全了老板的面子,又履行了作为活动组织者的职责,这个“弯”绕得还是值得的。

说“不”也要婉转

    保罗在深圳某IT企业任部门总经理,由于他的技术能力强,业务精,老板很是器重他。当时另一部门的总经理刚刚离职,考虑到保罗的业务能力,老板便找到他,希望他能同时担任两个部门的总经理。面对这一情况,保罗很为难,因为他知道虽然自己的技术过硬,但作为管理者还缺乏一定的管理能力,何况同时兼管两个部门,由此他决定找个合适的机会将自己的想法与老板进行沟通。

    两天后午饭休息时间,保罗敲开了老板房间的门。一番寒暄过后,保罗对公司安排他同时出任两个部门的经理一事,与老板交换了想法:“我的强项是技术,但另一部门更突出经理管理方面的才能,这和我的技术不相匹配。要我管理一个部门,我可以把这个部门各方面做精做细,但要同时管理两个部门就分身乏术了。”

   接下来保罗又从公司利益的角度详细阐述了跨部门兼管的利弊,并为老板推荐了一位更合适的人选,老板对保罗的建议表示了认可。

    其实无论企业中层管理者还是普通员工,都可以向上司说“不”,但说“不”要注意方式,把握好火候。作为老板,可能他不屑于员工所谓的解释或理由,但他肯定会对事件的利害关系感兴趣,所以对上司说“不”时,不能仅站在自己的立场和角度上,作为高管或老板,他厌烦于听员工诉苦或是讲一些理由,而更关心公司的利益,所以说“不”的艺术在于分析事件可能会给公司或他人带来的利弊。

    2003年,我们公司旗下的分公司成立有外派办事处,由于业务调整,需要将办事处撤并。撤并后的办事处人员安置是个大问题,公司高管决定将原办事处的人员全部遣散,于是派分公司的经理与办事处员工谈话。当时我对此事不是很清楚,直到两天的办事处的经理来向我辞行,我才明白事件的原委。因为这位经理当时是我招聘进来的,业务能力很出色,所以我觉得虽然办事处撤并了,但一些骨干员工仍可以调回分公司或总部工作,而且当时公司一些岗位正缺人手。于是我去找公司副总裁,阐述了自己的观点,得到他的认可后将那个经理调入到总公司工作。

   在公司内部、上下级之间经常会发生说“不”的例子,如果是偶尔发生侵占员工利益的行为,作为员工应该学会忍让,但如果是经常性行为,必须要维护自己的利益,勇于向上司说“不”。去年有段时间我们公司经常开会,开会时间很晚,每次会议结束时都已经过了下班时间,而且经常这样,因为赶不上公司的通勤车,每次我只好打车回家。后来我就向老板反应,建议能不能在下班时结束会议或提前开会时间,否则回家会很不安全。后来老板听从了我的建议。

   关于如何向上司说“不”的建议:

   ❤ 说“不”也需要婉转。不能直接说“不”,要阐述问题的根本及可能带来的后果的严重性,比如 员工加班,那么就涉及到员工的安全和健康问题,作为企业来讲,员工的安全是很严重的事情。

   ❤ 敢于说“不”。当发生这样的问题时,要想到一个对双方有利的解决办法,并在适当时机表现出来。

   ❤ 说“不”的理由要充分,一定要有理有据。

 

  (来源于心灵咖啡网,念暖,世界经理人互动社区网)

 

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