这个充满不确定性的时代，你也许会被不再奏效的旧习惯和老思路缚住手脚，寸步难行。

提出三个简单的问题，可以帮助你把握看似无法解决的难题，向着积极的方向前进。

不确定性和混乱已成为新常态，迫使领导者重新思考其工作的大部分内容。忘掉5年计划周期吧，就连5个月的计划周期也没用了。

在这个世界上，来自四面八方的各股不同力量都会影响你制定的决策和采取的行动，所以，你就别指望能从根本上解决挑战了。

今天的结果取决于昨天的行动，而且会带来意想不到的后果。

新视角和新工具

要应对这些挑战，我们需要寻找新的视角和工具。过去，3 ~ 5年的战略规划常常能将大家凝聚在一起，讨论共同承担的工作中存在哪些现实问题和未来的可能性。这些计划帮助他们确定措施和活动，从而找到控制感。但如今，你别想再制定出足以依靠的战略，采取有意义的措施，描绘出一幅恒久不变的未来图景。

你试着更努力地工作。你把原来的战略新瓶装旧酒，变个花样。但这些全都无济于事。你碰壁了，而且发现自己无路可走。你陷入了绝境。

顺势而为

那么，你该如何专注于自己的工作，继续条理清晰、富有成效地前进呢？观察、分析和行动组成了一个个的周期，这些周期可以短至一次心跳，也可以长至整整一年，是纵贯一生的活动。在这些周期中，顺势而为的行动会快速为你提供反馈。这种行动简便易行，人人都可用来解决问题，规划未来，在应对日常现实和不确定性时做出更加有效的决策。

只要顺势而为，你就可以发现和了解自己面对的挑战中蕴含着哪些模式，构想出创造性的应对之策，抛弃头痛医头脚痛医脚的权宜之计，以对当前形势的洞见为依据，大胆行动。

三个简单的问题

这个过程的核心是三个看似简单的问题：什么？那又怎样？现在如何？这些问题能帮你摆脱麻痹状态，采取明智的行动。在我们思考变革时，提问和规划都是自然而然的本能行为，而通过顺势而为，你不仅可以实现观察整个系统的初级目的，还能深入洞悉决策、互动和行为的动态，从而确定最有效、最明智的行动。

第一问：什么？在“什么”的阶段，参与解决问题的人只需描述当前现状。

系统中发生了什么？广大世界上发生了什么？人们看到、感觉和体验到了什么？

在这个阶段，大家会尽可能详尽地命名和描述现状，主要关注自己需要应对的挑战。

你不应局限于人们寻常所见、所讲的内容，要透过表层的描述，去探索你的世界由哪些潜在的模式构成。提出以下问题，研究你的互动和沟通中所蕴含的深层动态：关于沟通的内容和方式，有哪些是我可以确知的？在部分、整体和更大的整体中，我观察到哪些模式？

人们如何在个人、小组和团队层面上分享、收集和使用信息？

当员工分享信息或知晓新的信息时，我在他们身上看到了怎样的情绪或反应？

有哪些分享信息的需求或目前沟通方式的结果是近在眼前的？

关于信息流动、数据应用，以及人们在何时、何地及何种情形下会声称自己无法获得所需的信息，我有哪些数据？

关于收集信息之难或引人倾听和回应之难，我听说过哪些故事？

又是从谁那里听说的？相对于这项挑战来说，哪些情况随着时间的推移有所改变？

我对这项挑战或相关情况的了解还有哪些不足？

第二问：那又怎样？

在这个阶段，你要问的是“那么这一切意味着什么？”

你探索工作的影响，确定当前的工作依据、新的研究方向，以及哪些新兴力量可能会影响你的世界。

你思考与形势的不确定性相伴的风险和收益，研究挑战的潜在动态，应用人类系统动力学（human systems dynamics，HSD）工具来了解和识别新的行动选项。

在这个阶段，你可以提出以下问题：那么，就我们希望看到的信息和需要发生的事情来说，人们寻找、使用和分享信息的方式有哪些不适合我——和我们？

在分享和使用信息方面，我/我们所期望和拥有的内容之间有何区别？

是什么将我们引至此处？

它会带着我们走出困境吗？

我们要如何改变对寻找和分享信息的期望？

我们如何让人们换一种方式，负责任地去了解自己需要了解的信息？

我要遵守哪些约束？

哪些因素会限制/支持有效的信息流动？

哪些因素会限制/支持信息的使用？

哪些因素会限制/支持建立信息共享责任制？

那么，最重要的边界有哪些？

信息在何处畅通无阻？

在哪里受到阻碍？

在哪里接收？

在哪里得到有效使用？

最重要的差异是什么？

是人们寻找和发送信息的方式吗？

是他们使用或忽略信息的方式吗？

是在于人们需要或使用哪些信息吗？

最重要的联系有哪些？

将人们召集到一起的联系？

让他们掌握的信息富有意义的联系？

延伸到组织其他部分的联系？

延伸到大形势中的联系？

新联系？旧联系？

那么，要改变人们寻找、收集、生成和使用手头信息的方式，我有哪些行动方案可供选择？

第三问：现在如何？

在这个阶段，人们采取行动，并评估其对当前挑战的影响。

形势有变化吗？如何改变的？

可能出现哪些意想不到的后果？

现在发生了什么？现在我对哪些事有把握？

如果大家留意的话，会发现自己回到了下一个“什么”的阶段，描述采取行动之后的模式。

这就是顺势而为的迭代性质——人们最后总会回到另一个循环的起点。

在“现在如何”阶段，你需要提出以下问题

现在我要如何做，才能帮助大家分享、收集和使用有助于工作的数据和信息？

现在，我要把哪些人包括在行动中？

谁能承担哪些工作？谁已经参与其中？

谁需要参与？

现在，我将看到哪些系统变化？

哪些行为能表明系统发生了变化？哪些运营系统和职能会发生变化？

如何变化？

现在，可能会出现哪些意想不到的后果？

大家在接受或忽略我们采取的行动时，我应该注意些什么？

现在，成功或失败的标志是什么？

我如何才能知道这些行动是否奏效？

在系统层面上，我会看到什么？

在我的团队中，我会看到什么？

我将在每个人身上看到哪些变化？

现在，我需要向别人传达些什么？

谁需要了解这些问题、挑战和变化的哪些方面？

顺势而为的好处

通过顺势而为，你可以从新的角度去思考传统规划方式中的局限：

你可以指出和探究系统中的不确定性；

行动和反馈周期的缩短，使你可以更迅速地对意外事件做出反应，采取补救措施；你可以深入洞悉自己面对的挑战，获得更多可供选择的行动方案，从而改变自己身处的世界。

当你从新的视角去了解挑战时，你就会有更大的机会构想出新的应对之策。你的基本心态应该是：“所有这些不确定性谈不上是好是坏。现实就是如此……这里有几个简单的问题，可以帮我渡过难关。”这种心态的转变会令你大感轻松。

只要你能采取上述做法，你就做好了向可持续创新和高生产率之路进发的准备。