在全球化的过程中，越来越多台湾企业走出去，建立自己的海外基地，也越来越多工作人，面临被外派的任务挑战。在美国伊利诺大学香槟分校劳工与工业关系学院任教的约翰‧罗尔教授，多年来研究系统如何影响组织表现，以及跨文化管理对组织效能造成的影响。

罗尔教授，讨论亚洲企业在施以西方管理经验时，所产生的跨文化影响，以及对台湾的外派工作人提出建议。

越来越多台湾企业走到国外设立分公司，似乎是一个趋势。而这样国际化的压力也直接施压到被外派的中阶主管。你认为当他们跨出去时，该如何管理跨文化的企业，或在短期内马上筹组、管理支持团队？

现在许多的台湾经理都被外派到中国大陆去，或许是最主要的潮流。当很多台湾公司决定赴大陆投资时，他们会预期中国大陆的员工和台湾员工相似，但在中国大陆经济改革以前，普遍工作人仍然有「铁饭碗」心态。所以许多公司都会发现，大陆的员工较不那么全心投入工作。

我目前正在研究台湾本地企业与大陆台商企业间的比较，但这个研究还没有完成。其中一点，我们发现，影响组织效能的最重要因素，是一个先进、有竞争力的津贴薪资系统，员工会比较不同组织间的待遇而有异动。

对组织管理者而言，必须注意培养员工对公司的忠诚与信赖。在这种情况下，中阶管理者必须学习了解基层员工的心声，注重与基层员工的沟通。

根据我们访谈的经验，即使在中国本地的企业中，国营企业与民营企业就有很大的差别。国营企业仍然比较老化、抗拒改变，民营企业就比较积极。

被外派的中阶主管，究竟是要调整自己公司的文化，以适应当地环境，还是要在当地挑选适合母公司文化的人？

两者都需要。不过，外派公司所在地点影响很大，例如，在欧洲，法律、环境很保护劳工，他们也更注重生活质量、工作与生活的平衡，相较之下，外资企业在找合适的人上也许较困难。而美国普遍比较开放，对于各种文化弹性较大，但必须小心的，是不同地区所呈现出的差异性也很大。

总体而言，你会如何建议被外派的中阶主管，在派出以前准备好自己？

首先，必须弄清楚自己的企业文化到底是什么，公司里的最高阶经理人，对于公司经营有哪些愿景、期许。其次，你必须弄清楚身为外派经理，你的责任、职责为何，有什么目标。再来，对于外派的地区，一定要事前研究当地环境、文化与企业，事先做功课是绝对必要的。如果被外派至海外设立新的分公司，也一定要有正确认知，就是在一开始便建立合适的企业文化，要比事后再来调整容易得多。

你在论文中提到「高度涉入工作系统（highinvolvementworksystem）」，它的定义为何？

有几个特征。最重要是去中心化的组织，给员工较高的自主权，基层员工不必做每件事情都是来自最高层的指示，企业对员工授权度提高。

当亚洲的公司逐渐全球化，运用这样的工作模式时，会产生什么冲突，或正面影响吗？

这样的模式虽然在美国的企业里比较常见，但其实20年以前，也并不那么普遍。

当经济逐渐受到全球不景气的影响，以及来自其他亚洲国家的竞争力时，一些公司，在没有准备好的情况下，采用了一些从日本公司移转、加上美式修正的模式。如果将「高度涉入工作系统」应用到其他亚洲国家的公司，如台湾、韩国等日本以外的国家，的确发生了一些文化上的抵触。

当公司倾向比较阶级式、父权式的组织时，特别是中小企业，公司多半是由一个人控制，他们比较不愿意与属下分享权力。这也是我们对一些亚洲本土企业的刻板印象。

另外一个问题是，当你发展一个像这样的系统，你必须要雇用、选择最合适的人，要有很好的技能与潜力。但很多亚洲公司里，雇用讲求的是人际关系，这样某种程度也阻碍了人才的选拔。

不过，另一方面，有很多公司都受启发而在改变。例如，在韩国，已经调整了许多年，许多公司已经调整了雇用系统，也许采取修正式的美国与亚洲文化。这些系统看来都有许多正向的影响。而在一些东亚国家的企业里，年轻一代企业家比较愿意改变。

你觉得在这些企业里的年轻工作者，他们面对这样的变化，有何挑战？

在不同型态的公司里，有不同的情况，如果是小型家族企业，应用这样的雇用系统，只要最高阶领导人、老板肯接受，会很有效率、很有用。我见过许多台湾的公司正面临一些不确定性、来自中国大陆的竞争，所以公司必须要非常有弹性、有效率地反应。而达成这个目标的唯一方式，就是必须将决策权延伸到基层员工或主管。

对传统的家族企业而言，可能比较难，因为文化因素使然，公司的重要决策是家族成员所决定。对在这样企业工作的外人，要说服家族成员做重大改变、下放决定权的确是一项挑战。另一方面，雇员也会担心，如果违反老板意志，或许会影响日后在公司里的发展。

在规模较大的公司里，实施这样的系统或许较容易，特别是高科技公司，例如新竹科学园区里的公司。对他们而言，这样的改变不太困难。而外商公司实施这样的系统，也会较本土公司更为开放。

文章来源:联合新闻网